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26 marzo 2018

Omni-fail: i limiti nell’omnichannel strategy delle aziende

La rigida distinzione tra mondo fisico e mondo digitale sta gradualmente scomparendo ma sono ancora una ristretta minoranza le aziende che hanno messo in campo una strategia omnichannel efficace passando da una pluralità di canali indipendenti (multicanalità) ad una perfetta integrazione tra di essi (omnicanalità).

La forte tendenza all’iperconnessione degli utenti e le loro crescenti aspettative in termini di fluidità della customer experience richiedono alle aziende di superare al più presto il dualismo esistente tra canali di vendita permettendo al consumatore di interagire contemporaneamente e in maniera interscambiabile senza soluzione di continuità attraverso tutti i punti di contatto con il brand.

Oggi, infatti, un’esperienza di acquisto può cominciare online e terminare in uno store fisico o viceversa ma l’aspetto importante è che il tutto deve avvenire senza frizioni per il cliente finale che desidera ritrovare in ognuno dei touchpoint la stessa “brand experience”.

Per meglio comprendere dove i limiti alla piena realizzazione di una omnichannel strategy sono più evidenti abbiamo preso in esame un caso di insuccesso in modo da mettere in luce quanto tale cambio di paradigma sia in realtà molto più profondo e impattante per l’intera organizzazione di quanto si creda.

Tentativi di omnicanalità: il caso Target

La disavventura di un utente che ha acquistato un tapis roulant nello store di Target su eBay  credendo di essersi aggiudicato il prodotto al miglior prezzo è quasi un racconto da manuale per dimostrare le falle di un’omnicanalità incompiuta.

Il cliente si trova, infatti, spiazzato nelle sue lunghe trattative con l’azienda per ottenere l’articolo, quando il customer care si dimostra incapace di fronteggiare la situazione perché il prodotto è stato acquistato su eBay anziché sul sito della casa madre.

I canali di vendita Target.com e Target eBay store risultano assolutamente non integrati nonostante siano gestiti da personale della medesima azienda.

Tale scollamento è causa di inefficienze, dall’inizio alla fine della vicenda, nella gestione di tutte le fasi del processo di acquisto e culmina nell’incapacità finale di trovare una soluzione di compromesso che soddisfi il cliente che purtroppo, invece, resta perplesso e a mani vuote.

Omnicanalità: quali gli errori più comuni?

L’adozione di una strategia omnicanale presenta sicuramente un elevato grado di complessità per le aziende che si trovano ad affrontare questa sfida in uno scenario articolato e in continuo cambiamento.

L’errore più frequente in una omnichannel strategy è sicuramente quello di considerare i canali di vendita come indipendenti attribuendo loro obiettivi e funzioni differenti: tutto ciò si riflette nella customer experience che risulta fortemente disorganica quando il consumatore finale passa, ad esempio, dal canale fisico a quello digitale.

Capita di frequente, infatti, che i manager dei singoli canali di vendita abbiano obiettivi di business diversi e a volte in conflitto tra loro: è necessario pertanto identificare figure manageriali responsabili dell’omnicanalità con obiettivi cross-channel.

Inoltre, a livello organizzativo, la revisione della struttura aziendale e dei processi interni, partendo da quelli della supply chain, è un aspetto spesso tra i più trascurati ma al contempo fondamentali per abilitare l’intero approccio omnicanale.

Un’altra criticità è la mancanza di aggiornamento in real time delle referenze ancora disponibili in magazzino, elemento che può provocare frustrazione sia per il cliente che si reca in store che per quello che utilizza l’ecommerce.

In generale, si evidenzia una scarsa propensione da parte delle aziende a riconoscere l’importanza di investire in maniera massiccia in soluzioni tecnologiche che possano fungere da fattori abilitanti oltre che nello sviluppo delle competenze interne necessarie a guidare questi cambiamenti.

Il primo passo verso la consapevolezza che occorra adottare una strategia omnicanale è quindi quasi compiuto, ora è necessario tradurla in azioni concrete che contemplino una profonda trasformazione organizzativa.

Di Filippo Benetello, Caterina Danizio, Marta Nardi e Davide Perretti

Omnichannel marketing strategy